戴尔的马力

　　迈克尔·戴尔在去年的戴尔全球大会上发表演讲时曾说，公司目前接近三分之二的业务来自PC。“我爱PC，也会继续致力于创造出更创新的笔记本电脑和台式电脑来满足顾客的需求。”他说，“我们一直认为，PC这门生意像人一样，有它的生命周期。”这对戴尔来说非常重要。尽管PC已经不再是一个增长的市场，但这个市场不会消失。它仍然保有商业马力，仍然能在很多领域和市场看到生机。

　　而戴尔未来的战略是和消费者的需求相契合的——转型、连接、告知和保护，这其实就是目前的科技潮流——云、移动、大数据和安全。所有这些都为消费者提供完整的解决方案。而消费端市场，仍是戴尔的优势市场。

　　数据显示，过去的一年里，戴尔在保持直销模式的同时，还在努力拓宽零售渠道。70%新增的用户都是PC首次购买者。目前，戴尔全部产品线都在增长，去年达到了22个季度以来的最高值，增长率更是超过了其他5个主要竞争对手。

　　以直销模式起家的戴尔，真正的“核心竞争力”在于它接单生产、盯紧成本。按单生产最大的好处在于能改善存货周转率，进而降低流动资本，改善现金流，直接关系到获利率、营收与市占率等一系列关键指标，而对戴尔这样的PC厂商来说事关生死。

　　来自Gartner的数据显示，2013年，戴尔每年的存货周转率约为30次，这个数字超出联想一倍，在全球IT企业中仅次于苹果的约70次，这意味着戴尔每12天就要周转一次(即12天时间就能卖光库存)。

　　“一个月转一次，1个点，一年12个点;一个季度转一次，2个点，一年就是8个点，这就是不同。”王利军举例。这样做虽然利润率更低，但高资产流动速率使它能领先竞争对手，也能因零组件降价而得益——提高获利率或降低产品价格。这就是戴尔竞争力的核心所在。

　　玄机也正是在工厂里。在戴尔的欧洲制造三厂，组装一台笔记本电脑或台式电脑曾经需要7名员工，但现在1名员工就能独立完成。生产线上的每个工人都能组装所有系列的笔记本电脑、服务器和个人电脑。现场没有库存。零部件存货每两个小时更新一次，多数电脑能在4至12小时内组装完毕。

　　“流水作业线的出口就是接大卡车的地方，不是库房。”王利军说，“产品下线，卡车直接就拉走了。”这意味着，当市场出现了一个全新的技术，戴尔能以更快的速度将其融合到产品中，从处理器、显示屏、材质乃至充电技术等全方位对产品进行更新，以最快的速度推出新品。

　　如迈克尔·戴尔所说，设计和营销谁人不能?但PC是一项必须在成本结构方面予以高效管理的生意。

　　戴尔及硕果仅存的几个大玩家更愿意相信，这个市场正在变得成熟。而它们的对手也不再是彼此，而变成了对面难以捉摸的顾客。“那些写PC已死的人，不都是在用PC写吗。”Raymond笑言。