Our work, their stories
从“参与感三三法则”来看MIUI参与感的构建:
1.“开放参与节点”,我们除了工程代码编写部分,其他的产口需求、测试和发布,都开放给用户参与了;这种开放,是企业和用户双方获益的,我们根据用户意见不断迭代完善产品,用户也拿到了自己想要的功能和产品。
2.“设计互动方式”,是基于论坛讨论来收集需求,固定的“橙色星期五”每周更新。
3.“扩散口碑事件”有基于MIUI产品内部的鼓励分享机制,也有我们集中资源所做的口碑事件,我们为最早参与测试的100个用户,拍了个微电影《100个梦想的赞助商》,是参与感的“放大器”。
进行参与感构建,要尽量减少用户参与的成本以及把互动方式产品化,我们的MIUI每周升级时间固定就是一个减少记忆成本的考虑,用户提交使用报告,我们设计成四格报告是对参与成本和产品化的考虑。
正是这样用户深度参与的机制,让MIUI收获了令人吃惊的好口碑和增长速度。这份口碑,也构成了小米在日后发布手机后,火爆的用户基础。2010年8月16日,MIUI第一个版本发布时,只有100个用户,是我们一个一个从第三方论坛“人肉”拉来的,凭借用户的口口相传,没有投一分钱广告,没有做任何流量交换,到2011年8月16日,MIUI发布整整一周年的时候,已经有了50万用户。
消费者也是生产者。正如克里斯·安德森在《长尾理论》里的说法:过去,专业者和业余者之间永远存在一道界线,但在未来,将两者分开来谈也许会变得越来越难。至少在小米,这个区分很难。
比如,维基百科就是这种用户模式的产物。维基百科的创作者不是一群精心挑选出来的专家,而是成千上万的各种爱好者、发烧友、旁观者,但他们却创造了一个超级伟大的产品。
在这种模式下,用户不仅使用产品,还拥有产品,拥有感使用户遇到问题后不仅会吐槽,还会参与改进产品,“人人都是产品经理”。
小米负责工程的联合创始人黄江吉(KK)原先在微软工作,他有一次做内部分享,对比过微软与小米开发模式和信条的差别。
微软的人才以及内部的流程,早年他曾认为基本上已经是无敌了。做每一个版本的操作系统时都有五六千个开发人员,可以想象,五六个最顶尖的软件开发工程师,分成一个个小组,每组配5个人,311配备——即每3个工程师就要配1个产品经理和1个测试,但用户的参与和声音基本为零。
微软在PC时代取得巨大的成功之后,在互联网时代遇到了不少挫折。当时他感觉比较痛苦,不明白为什么像谷歌、Facebook这样的初创公司,甚至其他一些小公司,它们那么小,竟然可以在直面微软的竞争压力下,发展得那么迅速,甚至在某些方面超越微软,到底问题出在哪里?
那时KK一直在想,微软在新的领域里面,为什么没有跑得那么快?是不是应该重新思考开发的模型?因为微软一直在追求“最完美”的开发模式,那是一种让你不可能犯错的开发模式。每个周期都是那么严谨,要执行这个计划的话,没有人可以犯错。这本身就是一个问题。
做小米后,KK意识到了微软的短板,他氢微软的开发模式称为“3110”,前面三个数字不管放大多少倍,多少人去做这样的项目,在开发过程中,代表用户的这个数字还是零。
什么是互联网上最好的产品开发模式?
如今小米拿出了自己的答案:用户模式。在面向消费终端的行业中,用户模式大于一切工程模式。