不转型是等死?转型是找死?

　　2014年上半年和不少传统行业的企业家做过一些交流，发现大家都有些焦虑，去年都在谈互联网思维，今年好像都有了互联网焦虑症，大家都在问，到底我们在转型的时候，有什么好的建议?

　　在做互联网转型的时候，其实大家很容易看到小米表面很多营销的花招，就是说小米只做新媒体只做微博，然后自己也就立刻不投放广告了。然后大家很奇怪看到小米为什么又在央视上投放广告了?大家都想把互联网的转型，就像做一个外科手术一样，痛哪儿医哪儿，甚至直接截肢，我觉得这样的想法不可取。

　　我没有什么一堆大道理，我的建议只有一个:互联网转型需要内外兼治，由内而外，

　　我有一个词叫作“爆扁爽”。

　　什么是“爆扁爽”?核心是三个思路:第一是爆，产品策略、产品结构一定要“爆”。做几百条线的产品，还要跟用户互动，你没有这样的精力。我前几天见到一个做了将近三十年的传统家电厂商，他说你的意见很好，但是我们有几百款产品，怎么办呢?这么多意见我们怎么梳理呢?我反问他“你为什么要做几百款?”

　　爆品是小米最简单也是最根本的逻辑，如果我们不做“爆”的产品，是没法让用户尖叫，让用户有参与感的。“爆”不仅仅是做精品，很多时候大家都想做精品，但精品有可能大家会想做十几款，这都是错的。能不能只做一款，能不能只做两款?一两款爆款就可以孔

　　第二是扁，组织结构要梳理，要扁平化。对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策，我说了不算，我要跟七八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了,会立刻去改。所在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好，做爆点产品，然后扁平化。

　　第三是爽，团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。