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CASES 案例 我们的作品，他们的故事
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做出好产品的关键因素，不在于很会管理流程
       做出好产品不在于很会管理流程
 
　　1984年我们从惠普聘请了一堆人(设计图形界面电脑)，我记得和一些人大吵一架。他们认为最酷的用户界面，是在荧幕底部加上软件键盘，他们没有等比例间距字体的概念，也没有滑鼠的概念。
　　他们对我大吼大叫，说鼠标要花五年来设计，成本高达三百美元。最后我受够了，就去外面找到大卫·凯利(David Kelly)设计，结果九十天内就有了成本十五美元的滑鼠，而且功能可靠。
　　我发现苹果某方面缺少这种人才，能多面向掌握这个想法的人才。的确要有一个核心团队，但由惠普人马组成的团队显然不行。
　　这和专业的黑暗面无关，这是因为人们失去了方向(指惠普团队无法多面向思考)，随着公司规模越来越大，他们便想复制最初的成功。许多人认为当初成功的过程，一定有其奇妙之处，于是他们开始尝试把当年的成功经验变成制度。周鸿祎 批注6:
　　我也特别痛恨流程，对这句话感受很深。公司小的时候这个问题不算严重，公司大了这个问题就凸显出来，怕没有流程就乱了，于是就找来很多专业人士进行管理，为了管理，就制定了很多制度。制度一方面的确方便了管理，但另一方面也给那些有创造力的人增加了很多麻烦。这就变成了管理上的一个悖论。
　　唯一的解决之道，我认为也许就是专注、聚焦，专注和聚焦在A级人才身上。这样的一群人，他们工作的动力是为了一种理想，为了自我价值的实现，这样的人其实是不需要管理的。在这个前提下，管理才能回归到本该属于它的位置：服务。
　　所有的管理流程其实都应该是为公司业务服务的，如果抛弃了业务的目标，为管理而管理，搞流程、搞架构，脱离了产品，脱离了市场，脱离了用户需求，最后就会变成靠惯性发展。而惯性发展下去往往就成了惰性，看着都在忙活，其实思维完全停止了创新，结果就是被颠覆，只是或早或晚的事。不久人们便感到困惑，为什么制度本身变成了答案?这就是为什么IBM会失败的原因。IBM拥有最好的制度管理人员，但他们忘了设计流程的目的是为了找最棒的答案。
　　苹果也有点这种状况，我们有很多人很会管理流程，却不知道如何找答案。最好的人才能找到最棒的答案，但他们是最难管理的人，你不得不容忍他们。
　　会找答案——这就是好产品的关键因素，不在管理流程而是答案本身。
　　周鸿祎批注：乔布斯比较反对大公司的烦琐流程，我也喜欢一竿子插到底。我觉得所有的管理流程，实际上都是为公司的业务服务的。如果我们抛弃了的目标，变成了为管理流程，实际上都是为公司的业务服务的。如果我们抛弃了业务的目标，变成了为管理而管理，天天在那儿搞架构，搞流程。但一旦脱离了产品，实际上就脱离了市场，脱离了用户需求。这种公司基本上就是靠惯性在发展，它很快就会被市场颠覆。
　　但是随着公司的壮大，公司的人越来越多。公司小的时候不需要流程，公司大了没有流程确实管不了。然后我们就请一些专业的管理人才进来，建立管理流程。流程建立之后，一方面让你觉得公司易于管理了，但另一方面给很多有创造力的人又增加了麻烦。
　　A级人才是为了理想，为了自我价值的实现做事情的。这样的人是不需要管理的，也不需要流程去约束，这样他们才能做出伟大的产品。但是这样的人真的很少。公司大了，你需要的人多了，就意味着你不得不用很多平庸的人。用普通人你就需要一个管理流程，就要把有些东西给模式化流程化。但这种管理一定会带来一个平庸的公司，这就是管理上的一个悖论。
　　所以我认为至少要像开设经济特区一样，在一块特殊区域，放弃流程，聚集一帮很多特别的人才，把眼睛聚集到产品之上。360就有这样一些很小的小组，都是由我亲自领导，直接向我报告。我与其说像他们的领导，不如说更像他们的教练。我希望用这种小团队、目标明确、快速推进的方法，产生一些新的、有创新力的产品。
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